Führung unter Unsicherheit
Wie Führungskräfte auch dann Orientierung geben, wenn sie selbst nicht alle Antworten haben
Führung bedeutet nicht, auf jede Frage eine Antwort zu haben. Gerade in Zeiten von Veränderung, wirtschaftlichem Druck und neuen organisationalen Anforderungen ist das häufig gar nicht möglich.
Trotzdem erwarten Mitarbeitende von ihrer Führungskraft Orientierung, Klarheit und Verlässlichkeit.
Genau darin liegt eine der anspruchsvollsten Aufgaben moderner Führung: Wie kann eine Führungskraft Sicherheit geben, wenn die Situation selbst unsicher ist?
Die Antwort liegt nicht darin, Unsicherheit zu überspielen. Gute Führung zeigt sich vielmehr darin, Unsicherheit professionell auszuhalten, einzuordnen und handlungsfähig zu bleiben.
Wenn Führung keine eindeutigen Antworten mehr liefert
Viele Führungskräfte kennen Situationen wie diese:
Eine Reorganisation steht bevor. Stellen werden verändert oder nicht nachbesetzt. Ein strategisches Projekt ist noch nicht abschließend entschieden. Die Geschäftsführung gibt einen neuen Kurs vor, aber wichtige Informationen fehlen.
Gleichzeitig kommen Mitarbeitende mit Fragen:
- „Was bedeutet das für unser Team?“
- „Wie geht es mit meinem Aufgabenbereich weiter?“
- „Was wird sich für mich verändern?“
- „Warum wurde diese Entscheidung getroffen?“
- „Was können wir jetzt überhaupt noch planen?“
Die Führungskraft selbst kennt manche Antworten nicht.
Das kann einen erheblichen inneren Druck erzeugen. Schließlich wird von Führungskräften erwartet, Orientierung zu geben. Schnell entsteht deshalb die Versuchung, Unsicherheit möglichst nicht zu zeigen oder vorschnell Antworten zu formulieren.
Doch genau das kann Vertrauen beschädigen.
Führung bedeutet nicht, immer Gewissheit zu vermitteln. Führung bedeutet, auch in Unsicherheit Orientierung zu ermöglichen.
Orientierung ist nicht dasselbe wie Gewissheit
Eine wichtige Unterscheidung hilft dabei:
Gewissheit bedeutet: Ich kenne die Antwort und weiß, wie es weitergeht.
Orientierung bedeutet: Ich weiß, was aktuell bekannt ist, was noch offen ist, was entschieden werden kann und woran wir uns jetzt ausrichten.
Eine Führungskraft kann also sagen:
„Diese Entscheidung ist noch nicht getroffen. Was ich Ihnen heute sagen kann, ist, was bereits feststeht, welche Fragen noch offen sind und was wir als Team jetzt konkret tun können.“
Das ist keine Schwäche.
Im Gegenteil: Es schafft einen realistischen Rahmen, in dem Mitarbeitende mit Unsicherheit umgehen können.
Professionelle Führung braucht deshalb nicht immer mehr Antworten. Sie braucht häufig mehr Klarheit über das, was bekannt, beeinflussbar und offen ist.
Die eigentliche Herausforderung: Selbstführung
Führung unter Unsicherheit beginnt deshalb nicht beim Team, sondern bei der Führungskraft selbst.
Denn Unsicherheit löst auch bei Führungskräften etwas aus: Druck, Kontrollbedürfnis, Sorge vor Fehlentscheidungen oder den Wunsch, möglichst schnell wieder einen stabilen Zustand herzustellen.
Gerade dann ist Selbstführung entscheidend.
Eine Führungskraft kann sich beispielsweise fragen:
- Was genau verunsichert mich an der aktuellen Situation?
- Welche Informationen fehlen tatsächlich – und welche hätte ich lediglich gerne?
- Was liegt in meinem Verantwortungsbereich?
- Was kann ich beeinflussen?
- Welche Erwartungen werden an mich herangetragen?
- Welche Erwartungen sind tatsächlich Teil meiner Rolle?
- Wo muss ich eine Entscheidung treffen, obwohl nicht alle Informationen vorliegen?
- Wo darf ich Unsicherheit auch einfach aushalten?
Diese Reflexion schafft Abstand zwischen der Situation und der eigenen Reaktion.
Und genau dieser Abstand ist für Führung wichtig.
Nicht jede Unsicherheit muss sofort gelöst werden
Ein häufiger Führungsfehler besteht darin, jedes Problem möglichst schnell lösen zu wollen.
Das ist verständlich. Führungskräfte werden schließlich dafür bezahlt, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen.
Aber nicht jede Unsicherheit ist ein Problem, das sofort gelöst werden kann.
Manche Fragen brauchen Zeit.
Manche Informationen liegen noch nicht vor.
Manche Entwicklungen lassen sich nicht zuverlässig prognostizieren.
Und manche Entscheidungen müssen getroffen werden, obwohl keine vollständige Sicherheit besteht.
Die entscheidende Kompetenz lautet dann nicht: „Wie bekomme ich sofort Gewissheit?“
Sondern:
„Wie bleibe ich auch ohne vollständige Gewissheit handlungsfähig?“
Das verändert den Blick auf Führung.
Vier Fragen, die Führungskräften in unsicheren Situationen helfen
Ein einfaches Reflexionsmodell kann dabei unterstützen, komplexe Situationen zu sortieren.
1. Was ist tatsächlich entschieden?
Trennen Sie Fakten von Annahmen.
Was wurde bereits entschieden? Was ist offiziell kommuniziert? Was steht fest?
Diese Unterscheidung verhindert, dass Gerüchte, Befürchtungen oder eigene Interpretationen zu scheinbaren Fakten werden.
2. Was ist noch offen?
Nicht jede offene Frage muss sofort beantwortet werden.
Benennen Sie bewusst, welche Punkte noch geklärt werden müssen und wer dafür verantwortlich ist.
Das schafft Transparenz – auch wenn die Antwort noch aussteht.
3. Was kann ich beeinflussen?
Führung wird schwierig, wenn die eigene Aufmerksamkeit dauerhaft auf Dinge gerichtet ist, die außerhalb des eigenen Einflussbereichs liegen.
Welche Entscheidungen können Sie selbst treffen?
Was können Sie mit Ihrem Team gestalten?
Wo können Sie Erwartungen adressieren?
Und wo müssen Sie akzeptieren, dass Ihre Einflussmöglichkeiten begrenzt sind?
4. Was braucht mein Team jetzt von mir?
Nicht jede Situation verlangt dieselbe Art von Führung.
Manchmal braucht ein Team eine Entscheidung.
Manchmal braucht es eine klare Priorisierung.
Manchmal braucht es Raum für Fragen.
Und manchmal vor allem die ehrliche Aussage: „Das wissen wir im Moment noch nicht.“
Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, herauszufinden, welche Art von Orientierung die Situation gerade erfordert.
Führung zwischen oben und unten
Besonders anspruchsvoll wird Unsicherheit in der sogenannten Sandwichposition.
Führungskräfte müssen Entscheidungen der Geschäftsführung oder anderer übergeordneter Ebenen umsetzen und gleichzeitig die Auswirkungen auf Mitarbeitende auffangen.
Nach oben sollen sie Ergebnisse liefern.
Nach unten sollen sie Orientierung geben.
Gleichzeitig haben sie selbst möglicherweise nur begrenzten Einfluss auf die Entscheidungen.
Hier hilft es nicht, einfach „stärker“ oder „resilienter“ sein zu wollen.
Vielmehr braucht es Rollenklarheit:
Was ist meine Verantwortung – und was nicht?
Eine Führungskraft muss nicht jede Entscheidung der Organisation persönlich verantworten. Sie muss aber Verantwortung dafür übernehmen, wie sie mit den Auswirkungen dieser Entscheidungen in ihrem eigenen Verantwortungsbereich umgeht.
Dazu gehört auch, Erwartungen nach oben klar zu adressieren, Grenzen sichtbar zu machen und realistische Prioritäten einzufordern.
Gute Führung darf Grenzen sichtbar machen
Eine Führungskraft, die sagt:
„Das kann ich im Moment noch nicht beantworten.“
ist nicht automatisch unsicher.
Problematisch wird es erst dann, wenn daraus dauerhaft Orientierungslosigkeit entsteht.
Deshalb sollte auf ein „Ich weiß es noch nicht“ möglichst ein zweiter Satz folgen:
„Ich kläre das bis Freitag.“
oder:
„Was wir bereits entscheiden können, ist Folgendes.“
oder:
„Bis wir mehr wissen, arbeiten wir mit dieser Priorität.“
So entsteht aus Unsicherheit wieder Handlungsfähigkeit.
Was Führungskräfte dafür entwickeln müssen
Führung unter Unsicherheit ist weniger eine Frage einzelner Methoden als eine Frage der eigenen Haltung und Reflexionsfähigkeit.
Dazu gehören unter anderem:
- Selbstführung: Eigene Reaktionen, Grenzen und Ressourcen wahrnehmen.
- Entscheidungsfähigkeit: Auch bei unvollständigen Informationen handlungsfähig bleiben.
- Kommunikationsklarheit: Zwischen Fakten, Annahmen und offenen Fragen unterscheiden.
- Rollenklarheit: Verantwortung übernehmen, ohne für alles verantwortlich sein zu wollen.
- Ambiguitätstoleranz: Widersprüche und offene Situationen aushalten können.
- Perspektivwechsel: Die Situation nicht nur aus der eigenen, sondern auch aus der Perspektive von Mitarbeitenden, Vorgesetzten und anderen Stakeholdern betrachten.
Professionelle Führung bedeutet dabei nicht, einen bestimmten Führungsstil dauerhaft einzusetzen.
Es geht vielmehr darum, das eigene Verhalten bewusst an Situation, Rolle und Kontext auszurichten.
Wann ein Blick von außen hilfreich sein kann
Manche Führungssituationen lassen sich nicht allein durch einen weiteren Führungsratgeber lösen.
Gerade wenn unterschiedliche Interessen, persönliche Erwartungen und organisationale Dynamiken zusammenkommen, kann ein neutraler Blick von außen hilfreich sein.
Im Coaching geht es dann nicht darum, der Führungskraft vorzuschreiben, was sie tun soll.
Vielmehr geht es darum, die Situation zu sortieren, eigene Denk- und Handlungsmuster zu reflektieren, unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen und konkrete Handlungsoptionen zu entwickeln.
Das ist besonders dann hilfreich, wenn eine Führungskraft zwar fachlich sehr kompetent ist, aber in einer komplexen Situation merkt:
„Ich brauche einen klaren Blick von außen.“
Fazit: Führung heißt nicht, alles zu wissen
Führungskräfte müssen nicht auf jede Frage eine Antwort haben.
Sie müssen auch nicht jede Unsicherheit auflösen können.
Was sie brauchen, ist die Fähigkeit, zwischen Wissen und Nichtwissen zu unterscheiden, Verantwortung bewusst zu übernehmen und auch unter schwierigen Bedingungen Orientierung zu geben.
Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten unserer Zeit:
Nicht so zu tun, als wäre alles klar – sondern Klarheit darüber zu schaffen, was jetzt möglich ist.
Denn Führung zeigt sich nicht nur dann, wenn der Weg eindeutig ist.
Sie zeigt sich vor allem dann, wenn er es nicht ist.