Praxisbeispiele
Die Führungskraft in der „Sandwichposition“
Ausgangssituation
Eine Bereichsleitung befindet sich zwischen zwei Welten.
Von oben:
Wachstum, Effizienz, Transformation, Ergebnisse.
Von unten:
Überlastung, Unsicherheit, Veränderungswiderstand, Fachkräftemangel.
Die Führungskraft versucht, beide Seiten zufriedenzustellen – und gerät selbst zunehmend unter Druck.
Coaching
- Rollenklärung
- Erwartungen nach oben und unten
- Grenzen setzen
- Prioritäten
- schwierige Gespräche
- Konfliktfähigkeit
- Selbstführung
- politische und organisationale Dynamiken
Ergebnis
Die Führungskraft entwickelt mehr Rollenklarheit und kann unterschiedliche Interessen professioneller ausbalancieren.
Das Unternehmen wächst – aber die Führungsstrukturen wachsen nicht mit.
Ausgangssituation
Ein Unternehmen wächst von 150 auf 350 Mitarbeitende.
Führungskräfte sind überwiegend aus den eigenen Reihen gekommen.
Plötzlich entstehen:
- Mikromanagement
- unklare Verantwortlichkeiten
- Kommunikationsprobleme
- Überlastung
- Konflikte
- Führungsspannen werden zu groß.
Lösung:
Leadership Development Programm
mit:
- Führungsverständnis
- Rollenklärung
- Delegation
- Kommunikation
- Feedback
- Konflikt
- Entscheidungsfähigkeit
- Führung in Veränderung.
"Wir können nicht alle Führungskräfte extern einkaufen."
Ausgangssituation
Ein mittelständischer Industriebetrieb hat Schwierigkeiten, qualifizierte Führungskräfte zu finden.
Stattdessen werden interne Experten identifiziert und entwickelt.
Programm:
Future Leaders
6–9 Monate.
Module:
- Von der Fachkraft zur Führungskraft
- Selbstführung
- Kommunikation
- Konflikte
- Delegation
- Entscheidungen
- Führung im Wandel
plus individuelles Coaching.
Unternehmensnutzen:
Führungskompetenz nachhaltig im Unternehmen aufbauen
Vom Experten zur Führungskraft
Ausgangssituation
Ein sehr erfolgreicher Fachexperte wird zum Leiter eines Teams befördert. Fachlich ist er anerkannt, die neue Führungsrolle stellt ihn jedoch vor ungewohnte Herausforderungen: Mitarbeitende erwarten Orientierung, die bisherige Kollegengruppe verändert ihre Beziehung zu ihm und gleichzeitig steigen die Erwartungen der Geschäftsführung.
Die Frage lautet nicht mehr: „Kann er seinen Job?“, sondern: „Wie gelingt ihm der Wechsel vom Experten zur Führungskraft?“
Ziel des Coachings
Der Coachee möchte seine neue Rolle klar verstehen, Sicherheit in seinem Führungsverhalten gewinnen und einen eigenen, authentischen Führungsstil entwickeln.
Im Coaching
- Klärung der neuen Rolle und der damit verbundenen Erwartungen
- Reflexion des bisherigen Selbstverständnisses
- Analyse konkreter Führungssituationen
- Entwicklung eines persönlichen Führungsverständnisses
- Vorbereitung schwieriger Gespräche
- Umgang mit Widerständen und unterschiedlichen Erwartungen
- Transfer in den Führungsalltag
Ergebnis
Der Coachee gewinnt Klarheit über seine Rolle und kann seine Führungsverantwortung bewusster wahrnehmen. Er entwickelt konkrete Strategien für die Zusammenarbeit mit seinem Team und tritt gegenüber Mitarbeitenden und Vorgesetzten sicherer und klarer auf.
Typischer Anlass für Coaching
Beförderung, Übernahme einer Abteilungsleitung, erste Führungsverantwortung oder Wechsel in eine größere Führungsrolle.
Die neue Führungskraft aus den eigenen Reihen
Ausgangssituation
Ein Unternehmen befördert eine langjährige Fachkraft zur Führungskraft. Der Schritt ist logisch – schließlich kennt die Person das Geschäft, die Prozesse und das Team.
Nach einigen Monaten treten jedoch typische Probleme auf:
- Delegation fällt schwer
- ehemalige Kolleg:innen akzeptieren die neue Rolle nicht vollständig
- Konflikte werden vermieden
- die Führungskraft arbeitet weiterhin zu stark operativ
- Erwartungen werden nicht klar formuliert.
Ziel
Den Rollenwechsel professionell gestalten.
Coaching + Training
- Rollenklärung
- Führungshaltung
- Delegation
- Erwartungen
- Feedback
- schwierige Gespräche
- Umgang mit ehemaligen Kolleg:innen
- Selbstmanagement
Ergebnis
Die Führungskraft entwickelt ein klares Führungsverständnis und gewinnt Sicherheit in ihrer neuen Rolle.
Unternehmensnutzen:
Eine gute Fachkraft soll nicht daran scheitern, dass sie nie gelernt hat zu führen.
Führung zwischen Kostendruck und Mitarbeiterbindung
Ausgangssituation
Ein Unternehmen steht unter erheblichem wirtschaftlichem Druck. Budgets werden reduziert, Stellen nicht nachbesetzt, gleichzeitig sollen Qualität und Leistung erhalten bleiben.
Führungskräfte geraten in einen Zielkonflikt:
Ergebnisse sichern – und gleichzeitig Mitarbeitende halten.
Coaching-Fragen
- Was kann ich als Führungskraft tatsächlich beeinflussen?
- Wie priorisiere ich?
- Wie sage ich Nein?
- Wie kommuniziere ich Zumutungen?
- Wie gehe ich mit Überlastung im Team um?
- Wie führe ich unter Druck?
- Welche Erwartungen muss ich selbst nach oben adressieren?
Ergebnis
Mehr Klarheit über Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Kommunikation.
Führungskräfte unter Veränderungsdruck
Ausgangssituation
Reorganisation, Digitalisierung, Kostendruck oder neue Geschäftsmodelle verändern die Organisation. Die Führungskräfte müssen gleichzeitig:
- Veränderungen erklären,
- Unsicherheit aushalten,
- Leistung sicherstellen,
- Mitarbeitende motivieren,
- Konflikte auffangen.
Sie selbst haben jedoch häufig nicht mehr Informationen als ihre Mitarbeitenden.
Coaching-Thema:
Wie führe ich, wenn ich selbst nicht auf alle Fragen eine Antwort habe?
Inhalte
- Umgang mit Unsicherheit
- eigene Rolle im Change
- Kommunikation
- Orientierung geben
- Widerstand
- schwierige Gespräche
- Selbstführung
- Umgang mit widersprüchlichen Erwartungen
Ergebnis
Führungskräfte können Veränderung glaubwürdiger kommunizieren und auch unter Unsicherheit handlungsfähig bleiben.
